Zawsze zastanawiała mnie pewna sprzeczność w sposobie myślenia o marketingu miejsc. Uczymy się rozpoznawać potrzeby ludzi, wybierać odbiorców, analizować konkurencję, budować ofertę i sprawdzać, czy nasze działania przynoszą efekt. A kiedy przychodzi do rozmowy o pracy, perspektywa jakby się zwęża: urząd, organizacja turystyczna, może agencja obsługująca samorządy. Jak gdyby te umiejętności miały zastosowanie tylko wtedy, gdy w nazwie klienta pojawia się miasto albo województwo.
Mnie też długo łatwiej było wyobrazić sobie taką ścieżkę niż pracę dla producenta mebli czy firmy usługowej. Zaczęłam więc przeglądać oferty pomocy w zdobywaniu nowych rynków. Zajrzałam między innymi do Hanover Research, Market.Open i polskiego serwisu Wchodzimy na Rynek. Chciałam zobaczyć, za co właściwie płaci tam przedsiębiorca. I co chwilę miałam poczucie: przecież to pytanie znam z marketingu miejsc.
Choćby wejście na rynek, opisane w ostatnim z tych serwisów. Nowym rynkiem może być kolejny kraj, ale również inna grupa klientów lub nowe zastosowanie produktu. Pomyślałam, że przecież miejsce mierzy się z podobnym zadaniem, kiedy próbuje zainteresować swoją ofertą ludzi, którzy dotychczas nie brali go pod uwagę. Samo przetłumaczenie strony na ich język niewiele rozstrzyga. Najpierw trzeba zrozumieć, dlaczego w ogóle mieliby się zainteresować.
Zajrzałam też do opisu tego, jak przebiega praca nad strategią i jej wdrożeniem. Najpierw trzeba poznać ofertę i ludzi, do których ma trafić. Potem ułożyć plan, przygotować zespół, a przy dalszej współpracy przyjrzeć się temu, co wychodzi w praktyce. Czytałam i myślałam o mieście, które chce przyciągnąć nowych gości albo inwestorów. Firma płaci tu za rozpoznanie odbiorców i przygotowanie sposobu dotarcia do nich. To przecież potrafi również dobry specjalista od miejsc. Z samego opisu nie ocenię jakości usługi, ale widzę, gdzie nasza wiedza mogłaby się przydać.
Zaczęłam się zastanawiać, czy sami nie opowiadamy o swoich umiejętnościach zbyt wąsko. Ktoś, kto umie dobrze przygotować ofertę miejsca i dotrzeć z nią do odpowiednich ludzi, ma przecież coś do zaoferowania także firmie. Dlaczego od razu zakładać, że poza samorządem ta wiedza przestaje się przydawać?
Zawęziliśmy sobie własną dziedzinę
Być może część problemu bierze się z tego, co najłatwiej zobaczyć. Kampania miasta ma hasło, film, plakat, czasem nowe logo. Można ją pokazać podczas prezentacji i szybko ocenić, czy nam się podoba. Trudniej pokazać pracę, która wydarzyła się wcześniej: rozmowy z odbiorcami, rezygnację z nietrafionej grupy docelowej, porównanie oferty z konkurencją czy ustalenie, kto odbierze telefon od zainteresowanego inwestora.
W efekcie widoczna część pracy potrafi przesłonić całą resztę. Tak samo zresztą dzieje się z marketingiem firm. Widzimy reklamę produktu, więc łatwo zapomnieć o decyzjach dotyczących samego produktu, ceny, dostępności i obsługi.
Mnie interesuje to, co dzieje się po zobaczeniu reklamy. Ktoś się zainteresował. Teraz musi znaleźć ofertę dla siebie, zrozumieć, jak z niej skorzystać, a po przyjeździe dostać to, czego się spodziewał. Przy firmie zapytałabym właściwie o to samo, tyle że zamiast przyjazdu może chodzić o zakup i pierwsze użycie produktu.
„Mamy piękną okolicę” może być prawdą. Ale człowiek planujący wyjazd potrzebuje jeszcze wiedzieć, co zrobi po przyjeździe, jak się dostanie na miejsce i czy poradzi sobie bez samochodu. Ktoś musi zebrać te informacje i sprawdzić, czy proponowany pobyt w ogóle da się zorganizować. To też jest praca nad marketingiem miejsca.
Miasto i firma mogą zacząć od tego samego błędu
Porównajmy dwie hipotetyczne sytuacje.
Niewielkie polskie miasto chce przyciągnąć gości z Niemiec na krótkie pobyty. Producent wyposażenia hoteli chciałby w tym samym kraju znaleźć pierwszych klientów. Na początek obie strony deklarują: potrzebujemy większej widoczności za granicą.
Na podstawie takiego celu nie umiałabym jeszcze wybrać ani odbiorców, ani sposobu dotarcia do nich.
Miasto musi ustalić, kto miałby przyjechać. Osoby szukające spokojnego weekendu? Rodziny? Ludzie zainteresowani konkretnym wydarzeniem? Znaczenie będą miały czas dojazdu, termin pobytu, znajomość miejsca i to, z jakimi innymi propozycjami porównują wyjazd. Producent powinien z kolei rozpoznać, czy chce dotrzeć do niezależnych hoteli, sieci, projektantów wnętrz czy dystrybutorów. Każda z tych grup może inaczej kupować i wymagać innych argumentów.
Sama nazwa kraju niewiele mówi o tym, czego ktoś potrzebuje i za co jest gotów zapłacić. Określenia „niemiecki turysta” i „niemiecki klient” nie zastąpią segmentacji odbiorców, czyli podziału na grupy o podobnych potrzebach i zachowaniach. Osoba, która nauczyła się dobrze segmentować odbiorców miejsca, zna sens tego zadania. Przy zmianie branży będzie potrzebować nowych danych i rozmów z innymi ludźmi, ale nie zaczyna nauki od zera.
Potem pojawia się pytanie o konkurencję. Miasto może porównywać się z sąsiednią gminą, choć dla planującej weekend pary alternatywą będzie zupełnie inny region albo pozostanie w domu. Producent może patrzeć przede wszystkim na podobne firmy, podczas gdy jego największą przeszkodą okaże się niechęć hotelu do zmiany obecnego dostawcy.
Sprawdzanie, jakie możliwości odbiorca rzeczywiście bierze pod uwagę, uważam za jeden z cenniejszych nawyków wyniesionych z nauki marketingu miejsc. Pomaga uniknąć sytuacji, w której świetnie odpowiadamy na pytanie, którego nasz przyszły klient w ogóle sobie nie zadaje.
A nawet kiedy już wiemy, z czym ktoś nas porównuje, zostaje kolejna trudność. Można znać wszystkie zalety swojej oferty i nadal nie umieć wyjaśnić, dlaczego miałyby one kogokolwiek obchodzić. Miastom i firmom zdarza się to równie łatwo.
Lista zabytków nie układa się sama w dobry pomysł na weekend. Parametry produktu również nie muszą od razu wyjaśniać nabywcy, co dzięki nim zyska. Potrzebny jest wysiłek przełożenia tego, co mamy, na korzyść, której ktoś rzeczywiście szuka.
Przy pozycjonowaniu miejsca zastanawiamy się, z jakiego powodu określona grupa miałaby wybrać właśnie tę lokalizację. Podobne rozumowanie jest potrzebne firmie wchodzącej do kraju, w którym nikt jej jeszcze nie zna. Sam fakt, że działa z powodzeniem w Polsce, może niewiele znaczyć dla przyszłego klienta. Trzeba znaleźć argument istotny w jego sytuacji i pokazać dowód, że obietnica jest wiarygodna.
W naszym przykładzie gość może potrzebować prostego planu pobytu i pewności, że wszystkie atrakcje będą otwarte. Hotelarz będzie pytał o trwałość wyposażenia, termin dostawy i obsługę ewentualnej usterki. Materiały promocyjne powinny pomagać rozstrzygać te wątpliwości. Nawet najładniejsza prezentacja nie naprawi braku podstawowej odpowiedzi.
Dlatego nie przekonuje mnie traktowanie umiejętności tworzenia strategii miejsca jako czegoś z natury mało komercyjnego. Badanie powodów wyboru, szukanie przewagi i dopasowywanie argumentacji mają przecież bezpośrednie zastosowanie tam, gdzie ktoś chce pozyskać klienta.
Zresztą w pozostałych ofertach, które przeglądałam, wracały podobne sprawy. W Hanover Research znalazłam badanie popytu, konkurencji, klientów i cen. Market.Open, pomagający firmom technicznym wejść do Polski i Europy Środkowo-Wschodniej, dokłada do rozpoznania rynku szukanie partnerów i kontakt z potencjalnymi klientami.
Oczywiście rozmowa z nabywcą wyposażenia przemysłowego będzie inna niż rozmowa z kimś planującym weekend. Trzeba poznać branżę, produkt i sposób kupowania. Jeśli jednak podczas nauki marketingu miejsc rzeczywiście badaliśmy odbiorców, wiemy już, jak przygotować pytania i sprawdzić własne założenia.
Plan zaczyna mieć wartość, kiedy ktoś potrafi go wykonać
Mam wrażenie, że właśnie organizacyjna część marketingu miejsc bywa niedoceniana przy rozmowie o kompetencjach. Łatwo powiedzieć „przygotowaliśmy strategię”. Dużo trudniej doprowadzić do sytuacji, w której hotel, instytucja kultury, przewoźnik i urząd wiedzą, co mają zrobić, w jakiej kolejności i z jakich pieniędzy.
Wyobraźmy sobie, że nasze miasto skutecznie zainteresowało gościa weekendowym wyjazdem. Człowiek wchodzi na stronę wydarzenia, lecz nie znajduje aktualnego programu. Hotel ma ofertę pobytu, ale nie można jej zarezerwować w języku, którym gość się posługuje. Informacja o dojeździe prowadzi do nieaktualnego rozkładu. Kampania wykonała swoją część pracy, a planowany pobyt nadal może nie dojść do skutku.
W firmie podobny problem pojawi się wtedy, gdy reklama przyniesie zapytania, ale nikt nie odpowie na nie na czas. Albo gdy handlowiec obieca termin, którego produkcja nie może dotrzymać. Osoba odpowiedzialna za marketing powinna umieć zauważyć takie przeszkody i ustalić z zespołem, co można z nimi zrobić.
Praca z interesariuszami miejsca daje do tego użyteczne przygotowanie. Trzeba uzgadniać działania z ludźmi, którzy mają własne cele, budżety i ograniczenia. Nie wystarczy wysłać im slajd z wizją. Potrzebne są rozmowy o odpowiedzialności, korzyściach i kosztach. Takie umiejętności przydają się również między marketingiem, sprzedażą, produkcją i obsługą klienta.
Nie powiedziałabym, że każdy projekt samorządowy automatycznie je rozwija. Można przez lata zajmować się jednym wąskim wycinkiem promocji. Ale jeśli ktoś rzeczywiście koordynował wspólną ofertę kilku podmiotów, warto, żeby umiał opowiedzieć o tym także językiem zrozumiałym dla firmy.
A co ze sprzedażą?
Po takim porównaniu łatwo nabrać ochoty na jeszcze mocniejszą tezę: skoro umiemy marketing miejsc, umiemy również sprzedaż. Ja zatrzymałabym się trochę wcześniej.
Część pracy jest wyraźnie przydatna w sprzedaży. Trzeba rozpoznać potrzebę, zrozumieć obawę, znaleźć odpowiedni argument i ustalić, co utrudnia decyzję. Przyciąganie inwestora, organizatora konferencji czy partnera do wspólnej oferty wymaga nieraz rozmowy o cenie, terminach i odpowiedzialności. Taka rozmowa może prowadzić do podpisania umowy, więc doświadczenie z niej ma znaczenie także przy sprzedaży usług firmy.
Jednak prowadzenie regularnych rozmów sprzedażowych, negocjowanie ceny i warunków, przygotowywanie ofert oraz doprowadzanie transakcji do końca wymaga praktyki. Podobnie jak zarządzanie sprzedażą, której wynik musi pokryć koszty działalności. Sama znajomość strategii nie daje jeszcze takiego doświadczenia.
Powiedziałabym więc: jest z czym przyjść do zespołu sprzedaży. Można pomóc mu zrozumieć klienta, przygotować argumenty i znaleźć powód, dla którego oferta nie przekonuje. Prowadzenia negocjacji czy całego działu eksportu trzeba się jeszcze nauczyć. Nie widzę w tym niczego rozczarowującego. Trudno oczekiwać, żeby jedna specjalizacja przygotowywała do każdego zadania.
Przy tym jest coś, czego nie chciałabym zgubić, zachwycając się tymi podobieństwami. Miasto ma mieszkańców, zobowiązania publiczne i ludzi, których interesy potrafią się ze sobą zderzyć. Przenoszenie doświadczeń do biznesu nie oznacza, że samo miejsce można traktować jak firmę.
Weźmy choćby większą liczbę gości. Hotelarz może się z niej cieszyć, a mieszkaniec tej samej ulicy mieć dość tłoku i hałasu. Obaj mają swoje powody. Przy pracy nad miejscem nie możemy uznać, że skoro rosną rezerwacje, wszystko jest w porządku.
W firmie również trzeba liczyć się ze skutkami decyzji dla innych ludzi. Przy miejscu dochodzi jednak trudność, którą łatwo przeoczyć: autor strategii często nie zarządza tymi, od których zależy jej wykonanie. Musi uzgodnić z nimi działania, a czasem pogodzić sprzeczne oczekiwania. Przy pracy dla firmy też chciałabym wiedzieć, kto poniesie koszty pomysłu, który tak dobrze wygląda w prezentacji.
Warto inaczej opowiedzieć o tym, co umiemy
Wracam więc do osoby, która uczy się marketingu miejsc i zastanawia, czy nie wybiera zbyt wąskiej drogi. Przyjrzałabym się przede wszystkim temu, co faktycznie potrafi zrobić po zakończeniu nauki lub projektu.
Może potrafi przeprowadzić rozmowy z odbiorcami i na ich podstawie wyjaśnić, dlaczego część oferty warto zmienić. Albo porównała kilka grup klientów i umie uzasadnić, na której skupić ograniczony budżet. O takich zadaniach można rozmawiać z przedsiębiorcą, nawet jeśli wykonywało się je wcześniej dla gminy.
Tak samo spojrzałabym na własne doświadczenie. Za zdaniem „pracowałam nad promocją regionu” mogą kryć się bardzo różne zadania. Jeśli naprawdę wybraliśmy segment odbiorców, opracowaliśmy argumentację, uzgodniliśmy ofertę z partnerami i oceniliśmy reakcje, opowiedzmy właśnie o tym. Z konkretnym zakresem odpowiedzialności i uczciwą informacją o wyniku. Wtedy przyszły klient lub pracodawca ma szansę rozpoznać umiejętność potrzebną także u niego.
Kiedy następnym razem zobaczę ofertę pracy przy rozwoju firmy na nowym rynku, przyjrzę się zadaniom, zanim uznam, że to zupełnie inna dziedzina. Być może okaże się, że część z nich znam bardzo dobrze. A przy pozostałych będę umiała powiedzieć, czego muszę się jeszcze nauczyć. Po tym przeglądzie ofert taka rozmowa wydaje mi się o wiele bardziej naturalna, niż sądziłam na początku.